看透Netflix的本质:它其实不是一家科技公司

阿尔法公社

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阿尔法公社说:Netflix无疑是一家颠覆性的公司,它的两次华丽转身,让自己在行业中独占鳌头,也与Facebook和Google一起位列FANG这个顶级科技公司的组合(www.omby.cn)。但是在本质上,它真的是一家科技公司么,让它成功的是那个知名的推荐引擎么?知名投资人Benedict Evans对此有自己的见解。

  • 与之前的天空电视台一样,Netflix本质上也是一家以技术为杠杆进入市场的电视公司。
  • 技术必须要好,但根本上它还是具有可复制性,市场上竞争的问题都是电视问题。
  • 同样的道理也适用于特斯拉,适用于很多利用软件进入其他行业的公司,尤其是D2C(Direct-to-consumer),重要的问题是什么?往往根本就不是技术。

1992年,就在 "互联网 "刚得到初步应用时,英国的一家公司用技术颠覆了电视。

鲁伯特·默多克(媒体大亨)意识到,你可以用远超以往任何人想象的价格购买足球转播权,然后通过订阅而不是按次付费或广告销售来赚回你的钱,并使用加密的卫星频道来提供订阅服务。这对天空电视台和英超联赛来说都是一件大事,这也是一个更大的浪潮的开始。

天空电视台以技术为杠杆,打造新的电视业务。那么它在使用技术方面必须体现出自己的强项,事实也是如此。它的机顶盒很小巧,UI设计精美,电视信号的延迟低,所以用户得到的服务和体验也非常好。与很多美国的有线电视用户不同,天空电视台的用户对于新技术和它带来的体验相当满意。

技术要非常好,但用户看重的还是电视节目,而不是技术。如果天空电视一直在重播《MASH》和《I Love Lucy》(两者都是老电视剧),那么就不会有人愿意付费订阅这项服务。天空电视台使用技术作为杠杆,这个杠杆必须要好,但它本质还是一家电视公司。

我认为Netflix进入市场获得优势的方式也是一样。Netflix意识到,可以花重金构建高质量的剧集库,包括原创的和购买的,然后通过订阅的方式,直接向观众销售,并把成本收回来;新技术:宽带互联网,使这种想法成为可能。和天空电视台一样,Netflix也拥有庞大的业务;它拥有约1.5亿的付费用户,在内容上的年度支出超过100亿美元,这比美国任何一家电视台的支出都多。

与天空电视台一样,Netflix也是以技术为杠杆,打造新的电视业务。它关于技术的一切都很好,App的设计好,画质好,UI好,尤其是推荐引擎,特别好;这些都使它拥有比有线电视拥有更好的用户体验和满意度。技术要非常好,但与之前说的一样,用户看重的还是电视节目,而不是技术。如果Netflix只播放《Frasier》和《Ally McBeal》(均为老电视剧)的重播,就不会有人付费订阅了。Netflix用技术做杠杆,但在互联网普及的今天,它其实仍然是一家电视公司。

这里要思考一个有趣的词,就是 "商品",代表着可复制性。把用户体验或者软件这样的东西作为商品是很有挑战性的,尤其是与专业人士交谈的时候。技术工作具有相当高的门槛,当来自其他行业的公司或人试图建立它们时("我们可以雇佣一些技术人员!"),他们经常会把这搞砸。但这并不意味着用户体验或技术是一个很高的护城河,也不意味着它们是成功的决定因素。

如果把Netflix和Hulu对比一下,就能很清楚地看到这一点。Hulu之所以付费用户数大大不及Netflix,其原因与技术无关,因为它的技术很不错。Hulu比Netflix用户量少,是因为电视问题,而不是技术问题;因为它在战略上得不到母公司的有力支持,没有足够多,足够好的内容。

我认为有一个思考的框架很关键——“什么样的问题对于这个企业最重要?”对Hulu来说,最重要的问题是电视问题,在与它有多少独家的版权,多少高质量剧集;对于天空电视台也一样,它是否拥有对足球比赛的独家转播权,是否有足够多的电影。当然,对于Netflix来说也是如此。

我认为对于Netflix的讨论,所有重要的问题都应是电视行业的问题。它有多少节目,什么类型,什么质量水平?预算多少?它给明星们的收入是多少?是追求奖项还是追求广度?当它热门版权剧的授权到期了会怎么样,它将付出多大代价去续期;当迪士尼推出了自己的流媒体平台,它的内容优势还能持续么?所以你看,这些都不是硅谷(技术)的问题,而是洛杉矶和纽约(电视和电影)的问题。

我们看到越是想用技术优势颠覆原有行业,建立新业务的公司,这一点就越适用。例如,我发现有所谓的"D2C(Direct-to-consumer)"模式正在爆炸性增长。人们创造新的消费品,并在网上直接贩卖,而不经过现有的零售渠道(至少一开始是这样)。对于所有这些公司来说,正确建立和利用网络渠道至关重要--用户获取模式、漏斗、浏览、购物车和物流等都要做好。要做到这些并不容易,因为我们经常看到传统的实体零售商们在尝试网络销售时陷入挣扎。但同样,网络销售从本质上也是一种“商品”(意味着可复制)。人们会问,这家公司的线上渠道是否有什么独特的护城河——有人会说我们具有网络效应。但其实,线上渠道是你进入市场的杠杆,最终的成功靠的是你卖的消费产品。换句话说,当你想做一个D2C品牌时,你应该优先考虑“技术”的问题,还是更多考虑快消品的问题?

回到电视行业,这里这里有一个讽刺的事实,科技行业花了几十年的时间想进入客厅,进入电视,打破有线电视捆绑,把电视从固定的有线电视转移到自由点播节目上。现在这个愿景实现了,不过它发生在电视行业,而不是科技行业。

这里有几件事需要解读。首先,科技行业确实进入了客厅,也确实突破了PC的用户习惯(大家原本用PC看视频),但将在线视频这个习惯扩展到数十亿人规模的是智能手机,而不是智能电视或游戏机。实际上现在电视硬件本身只是一个低利润的智能手机配件。

其次,或许更有趣的是,内容对于技术公司来说,已经基本失去了战略价值。当我们(公司和平台)购买内容(无论是音乐、电子书、视频)时,是在从另一个公司获得一个标准授权,然后你可以把这些内容放到你的平台或设备上去获得客户,然后留住客户。用户买一个不同的设备,或者去一个另外的平台,他就会失去所有已经买的音乐。但现在的形式已经走向了云和订阅,用户可以在任何设备上访问相同的服务(Netflix、Spotify、Kindle),或者在任何单独的服务上访问相同的内容(音乐、书籍),不管用的是手机,平板还是电脑。内容并不能阻止用户切换到其它服务,除非它是独家的,但那要花完全不同量级的成本。这就改变了它的战略价值。

因此,Netflix并不是利用电视来为其他业务服务,电视就是它的主营业务,它本质是一家电视公司。亚马逊把内容作为吸引热门使用它订阅服务Prime的一种方式,这与电信公司收购有线电视公司或做IPTV的方式差不多,这是一种增加服务价值,阻止用户流失的方式。例如亚马逊就正在利用它的流媒体服务,让更多的人使用Prime订阅,进而让更多人在它的电商平台上买东西。

我们也可以谈谈苹果,它在电视领域的路线也面临抉择。我们可以把iPhone看成一个订阅业务(对于合约机用户,每月花30美元,每两年送一部手机),它理所当然会考虑留存和续费问题。苹果设立的一系列服务订阅(新闻、音乐、游戏)都是利用10亿用户的基础来增加收入,同时也是为了留存这些用户。对于"TV +"来说,唯一重要的问题是,苹果是打算每年花10亿美金购买内容,创造出一个不错的增量服务,增加营销和留存价值;还是花150亿美金制作和购买内容,与Netflix对抗。但当然,这是一个电视问题,不是技术问题。

本文综合编译自知名投资人Benedict Evans的博客。

关于阿尔法公社

阿尔法公社(Alpha Startup Fund )是中国领先的早期投资基金,由曾带领蓝汛科技在纳斯达克上市的许四清和前创新工场联合管理合伙人蒋亚萌在2015年共同创立。阿尔法公社基金的三大特点是系统化投资、社交化创业者社区运营和重度产业资源加速成长。专注在企业服务软件、人工智能应用、物联网技术、金融科技等科技创新领域进行早期投资。目前已经投资超过30个项目,包括白山云科技、薪人薪事、美洽/乘法云、Advance.ai、帷幄科技等。

阿尔法公社获得36氪“2017年度最受创业者欢迎天使投资机构Top20”、“2019年中国企业服务领域最受LP欢迎早期投资机构”和“2019年中国企业服务领域最具发现力投资机构TOP10”;母基金研究中心“2018年中国早期基金最佳回报TOP30”、“2019中国早期基金最佳回报TOP30”等奖项。

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